A transformação digital só vai avançar nas empresas com o apoio dos CEOs e das diretorias. Instituir novos cargos nos organogramas, como o de chefe de transformação digital (CTO ou Chief Transformation Officer) e de head de dados (CDO ou Chief Data Officer), que operam com o diretor de tecnologia (CIO ou Chief Information Officer), pode ajudar a alavancar os projetos no setor, segundo especialistas em TI e gestão ouvidos pelo Valor.
A ‘cultura’ digital deve vir do CEO e de todo o C-level, que precisam estar envolvidos não só no passo a passo do processo, como nos desafios que encontrarão pela frente, explica Rodolfo Eschenbach, presidente da consultoria Accenture para Brasil e América Latina. “A partir da alta liderança, é que a nova maneira de trabalhar durante e após a transformação digital vai se tornar mais consistente.”
A transformação digital é conhecida como um conjunto de diretrizes que as companhias adotam para aumentar a produtividade, acelerar vendas ou melhorar o relacionamento com os clientes, por meio de tecnologias on-line. Em resumo, seria a passagem de rotinas de negócios que acontecem no mundo “físico” para ambientes virtuais.
Especialistas defendem que toda a organização deve estar alinhada e a par da estratégia de transformação digital para que os esforços sejam efetivos — Foto: Unsplash
Eschenbach assinala que o “cascateamento” dessa estratégia, a partir das chefias, deve acontecer de forma organizada, para obter melhores resultados. “[Usar] apenas campanhas de comunicação e treinamentos para as equipes pode não ser suficiente”, alerta. “Líderes presentes e que acompanham de perto a jornada [da transformação digital] é essencial, a fim de que todos na empresa se sintam como parte dessa nova visão.”
Em muitas corporações, segundo o especialista, a complexidade das mudanças torna necessária a criação de novos cargos, como o do CTO. Esse executivo pode ser fundamental para facilitar a condução dos trabalhos, assegura.
Na opinião do professor Bruno Lima, coordenador dos cursos de graduação da Faculdade Impacta Tecnologia, algumas firmas podem precisar ainda de um CDO, que cuida dos dados que são gerados com a escalada digital da produção.
A verificação constante de informações deve nortear as decisões de qualquer empresa, como reduzir investimentos ou segmentar as vendas, diz. “O ‘feeling’ de um gestor pode ser aprimorado com a análise de dados e a identificação de padrões comerciais e de comportamento [do consumidor].”
Para escolher um executivo da área de dados, a orientação de Lima é optar por currículos mais técnicos. “Deve ser um profissional com formação em tecnologia e desenvolvedor de software com um bom conhecimento matemático e em estatística”, detalha. “Demonstrar capacidade de raciocínio lógico também é fundamental para atuar com dados e recursos de inteligência artificial.”
O conselho de administração e o CEO devem ser os principais impulsionadores da transformação on-line – caso contrário, o assunto vai virar um “voo de galinha”, afirma Marcelo Nakagawa, professor de inovação e transformação digital do Insper. O desafio que é que há muitas lideranças e membros de colegiados que desconhecem essas novas estratégias, destaca.
“Não é que devem saber como programar [sistemas], mas precisam ter, pelo menos, conhecimento sobre novas lógicas digitais de criação de valor, começando com [o relacionamento com os] clientes”, explica.
Muitas vezes, continua Nakagawa, por conta da falta de preparo, as organizações acabam criando um departamento de transformação digital que atua sem o monitoramento e “cobrança” dos conselhos e da alta liderança.
Para José Luiz Kugler, professor coordenador do MBA em transformação digital da Fundação Getulio Vargas (FGV), como a conversão tecnológica busca impactar o modelo de negócio das corporações – com um reposicionamento de mercado ou pela introdução de novos produtos e serviços – mudar o mindset dos dirigentes é um elemento chave para o sucesso da empreitada.
“A transformação digital exige um ‘repensar’ de estratégias e é crítico que o board esteja mergulhado nesse projeto”, avalia. “Não é algo que pode ser simplesmente delegado a uma unidade e aguardar que, após algum tempo, ‘venha a dar certo’. Não é assim que funciona.”
De acordo com Kugler, ingredientes como o entusiasmo e a dedicação dos principais gestores serão decisivos na receita da transformação digital.
Como a mudança não é linear e envolve riscos imprevisíveis – pois se trata de uma “proposta de experimentação” – outro elemento vital é o desenvolvimento das capacidades digitais das equipes, diz.
“Não basta apenas um grupo ou um indivíduo saber o que precisa ser feito”, avalia. “É necessário que toda a organização esteja ciente do que está acontecendo.”
O professor da FGV diz que em grandes empresas no Brasil as iniciativas de renovação são muitas vezes lideradas pelo CIO ou um líder equivalente, com o apoio de um grupo multidisciplinar que faz o alinhamento entre as áreas de negócios e o setor de TI.
“Esse alinhamento é crucial e, quando não ocorre, por falta de comunicação ou por rivalidade entre os departamentos, pode levar a uma situação de ‘erosão de valor’ do projeto”, avisa. “Nesse caso, embora a organização deseje a transformação, não consegue desenvolver as competências necessárias para viabilizá-la.”
Kugler lembra que, como todo movimento estratégico, a transformação digital deve ser baseada em um plano de ação factível, que identifica objetivos, recursos e talentos para “rodar” um cronograma.
“Mas ela não deve se tornar uma ‘camisa de força’, pois trata-se de uma iniciativa transformacional”, aconselha. “Não vamos apenas implantar um novo sistema ou tecnologia. É um esforço que exige ‘redesenhos’ constantes.”
Mais orientações de gestores e especialistas sobre o tema estarão no “Guia sobre transformação digital”, no anuário “Executivo de Valor”, que reconhece os líderes que se destacaram na condução de suas empresas no ano passado. A data de publicação é 20 de junho.
